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攀钢:从打破“铁饭碗”到市场弄潮儿

发表时间:2019-11-05 14:20作者:杨晋  孟祥林


原国务院总理朱镕基曾评价,攀钢是“毛泽东思想的产物,邓小平路线的成果”。

攀钢,从无到有,从小到大,从计划经济到市场经济……

自诞生的那一刻起,一直在中国经济社会发展的浪潮中不懈追求,积极应变,主动求变,几代攀钢人对企业经营发展的内在逻辑有了更加清晰的认识和精准的把握,也刻画出一条“三线企业”逐鹿市场的探索之路。

从年年亏损到赚了一个攀钢回来

攀钢投产初期,由于种种原因,连续8年亏损。

在当时的计划经济体制下,国家对攀钢的产品实行统购统销,对效益和资金实行统收统支,企业缺乏生机和活力。

1978年,神州大地荡漾起春风,古老的中国拉开了改革开放的大幕。也是从这一年起,地处攀西裂谷的攀钢,沐浴改革开放的强劲东风,高扬改革开放的风帆,与共和国改革开放的步伐同频共振,不断奏响对内改革、对外开放的最强音。

抓住难得的机遇,攀钢解决了投产后设备事故多、制度不健全、工艺流程缺陷等诸多问题,开始扭亏为盈。197819791980年三年攀钢累计实现利润2.73亿元,这一数字在当时我国企业中是一个令人瞩目的成绩。

1980年,国家对攀钢实行上交利润定额包干的承包经营责任制,1986年改为上交利润递增包干。这一崭新举措,基本理顺了国家和企业的经济关系,给攀钢带来了极大的生机和活力。

主动应变,攀钢迎来了第一次经济腾飞。1985年,攀钢主要产品产量和技术经济指标均达到或超过设计水平;创造工业总产值73.73亿元,给国家上交利税10.86亿元;在弥补前8年的亏损后,实现利税12.39亿元,国家基本收回了对攀钢一期工程的投入。

这让那个时代的攀钢人充满了自豪。

今年54岁的周智是攀钢钒提钒炼钢厂运转作业区倒班作业长,他家三代人都是攀钢职工。“感觉那时的攀钢什么都发。”1984年上班的周智回忆,为了丰富职工生活,攀钢从全国各地采购生活物资,新鲜水果、冻鱼冻肉、汽水饮料、冰箱、电视、写字台、锅碗瓢盆……进“国字号”企业攀钢端“铁饭碗”,成为许多人的梦想。

从史无前例到多个“第一个”落地

风起于青萍之末,浪成于微澜之间。

进入20世纪80年代,攀钢产品品种单一,高附加值产品稀少,铁多钢少、坯多材少的矛盾日渐突出。这给企业参与市场竞争增加了不利因素。加之地处内陆,信息不灵,交通不便,企业发展面临瓶颈。

1985年,攀钢产能创出新高,但在当年的外销产品中,价格低廉的生铁和钢坯却占了较大比重。因此,攀钢一度被同行戏称为“钢坯公司”。

“再这样下去,我们就要被开除‘钢籍’了!”攀钢人惊呼。

为改变企业落后状况,提升竞争力,在国家宏观调控、控制贷款的情况下,攀钢人决定自己“造血”建设二期工程。

“干好了喝庆功酒,干砸了喝卤水”成了一句震惊业内的名言,也成为了攀钢人在改革开放年代敢为天下先的历史见证。

1987528,这是一个写入中国改革开放历史的日子。这一天,在庄严的人民大会堂,攀钢向国际银团贷款2.1亿美元协议签字仪式隆重举行,时任攀钢公司经理赵忠玉在贷款协议上郑重地签下了自己的名字,这让攀钢成为第一家向国际银团贷款的国有大型工业企业。作为第一个“吃螃蟹”者,借外资负债建设,需要冒险精神,更需要勇气和胆魄。

攀钢人变压力为动力,全公司上下一心全速推进二期建设。9年后,攀钢按协议全部还清本息2.87亿美元。攀钢也从此甩掉了“钢坯公司”的帽子。

1997年,总投资93.53亿元的攀钢二期工程建成投产,攀钢总体装备水平由此达到国际先进水平,产品结构得到根本性改善,结束了中国西南不能生产板材的历史,也改变了中国钢铁产业“北多南少、东重西寡”的布局。

尝到市场经济甜头的攀钢,在实行承包经营责任制、经理(厂长)负责制后,又相继实施了劳动人事分配三项制度改革,全面推行岗位劳动合同制;在全国钢铁企业中率先实行后勤辅助单位集中统管……

上世纪90年代,高度集中的计划经济体制下建设起来的攀钢,实施了一系列富有远见卓识的战略举措。1993年,攀钢率先利用资本市场融资,组建“板材股份有限公司”并于1996年成功上市。同年,攀钢在香港成立“攀港有限公司”,开始布局海外。1993年,攀钢在全国首批开展现代企业制度试点,并组建财务公司。由此,攀钢成为行业首批上市公司和国内最早一批拥有财务公司、海外公司的特大型企业集团。

长江后浪推前浪,流水前波让后波。

在火红的改革年代开出了鲜艳的“改革之花”,攀钢实现了从“钢坯公司”到钢材公司再到“材变精品”的战略转变。从三线走来的攀钢,依靠改革开放,由一个单一钢铁厂逐步发展成为跨区域、跨行业的大型钢铁钒钛企业集团。

从三年解困到五年步入良性循环

19997月,对于地处攀枝花干热河谷这个特殊地理气候区域的攀钢职工而言,除了身体上面临的不适外,心里更多了一份沉重。

受内外部多重因素影响,攀钢在市场经济的激烈竞争中遇到了巨大困难。当时,四川省和原冶金部在攀钢调研后向国务院报告,预计到2004年,攀钢将出现64亿元资金缺口,累计亏损将达46亿元。

当年72日,攀钢召开职工代表大会,通过了包括从当月到20006月全员降工资10%、下岗分流1万人、加快后勤系统改革步伐、压缩投资规模等十项超常规举措。

“企业不消灭亏损,亏损就将消灭企业”。重压之下,攀钢没有退缩,出台了“三年解困、五年步入良性循环”的战略发展目标和系列超常规举措。

攀钢围绕发展目标,以经济效益为中心,以市场为导向,坚持规模效益和品种质量并重,并强化市场营销,经受住了市场竞争的重重考验。

2000年,攀钢铁产量突破400万吨,钢产量突破350万吨,实现销售收入100.34亿元、利税14.33亿元、利润3.62亿元,提前实现三年解困目标。2002年,攀钢实现利润5.5亿元,开始步入良性发展轨道。

从弄弄坪起步,到跨区域、跨行业发展,这还得追溯到上世纪80年代初,当我国还没有出现企业兼并行为时,攀钢从1983年起,相继对隶属于原冶金部的西南钢铁研究院、西昌410冶金试验厂、隶属交通部的金江造船厂和隶属武警部队的勘探队进行了兼并,使它们发挥各自优势,面向钢铁钒钛主战场服务。

1986年,攀钢与成都、昆明、西昌等地多家企业组成了经济联合体,1988年成立了攀西冶金企业集团。1993年进一步组建了共有54家企事业单位,横跨四川、云南、广东、江苏等9个省市,具有钢铁生产、基建施工、设备制造、科研开发等综合功能的攀钢集团,并被国家列为全国首批55家大型企业集团试点和22家计划单列企业集团试点单位之一。进入新世纪,攀钢先后重组攀成钢、攀长特、渝钛白。

从保命经营到新攀钢建设劈波斩浪

2008年国际金融危机后,大规模扩张导致的产能过剩以及世界经济疲软,令全球钢铁市场陷入困境,甚至出现了“钢价不如白菜价”的惨状。

市场进入“冰点”,攀钢自然难以独善其身。从2011年起,攀钢持续亏损,生产经营一度陷入极其困难的境地。最严峻的时候,资金链几近断裂,经营亏损导致现金流极其紧张,金融机构不续作贷款。

保命经营,让攀钢活下去,成为这一期间攀钢全部工作的重中之重。为破解生存发展困局,攀钢深入践行新发展理念,结合内外部形势变化,科学调整发展规划,以新攀钢建设为统领,全方位推进“平台、跨界、产融、生态”的经营思路,“积微速成、深彻变革”的经营策略,“一体两翼”的经营重点,促进攀钢永续经营与可持续发展。

鞍钢集团党委常委、副总经理,攀钢党委书记、董事长段向东强调,新攀钢建设既是历史传承,也是与时俱进;既是着眼于彻底解决当时面临的生存问题,也是抢抓未来谋划长远发展;既符合企业自我修复、自我改造的任务,也符合企业自我发展、自我创造的需要。

随后,“新攀钢建设”成为攀钢人的广泛共识,转化为集体意志和行动。“新攀钢建设”战略构想,不仅明晰了企业发展的思路、策略和目标,更是给迷茫的攀钢广大干部职工照亮了破冰前行的方向。

徐小丽(化名)的父亲曾是攀钢钒炼铁厂职工,千方百计让她端上了攀钢的“铁饭碗”。然而,在攀钢改革浪潮中,徐小丽却与企业协商一致解除劳动合同。“我们离开攀钢,开启了新的人生,也减轻了攀钢的负担。”徐小丽说,听到攀钢2017年盈利的消息,她和很多与攀钢协商一致解除劳动合同的职工都为攀钢高兴,说明攀钢改革的路子走对了。

“让离开的员工有奔头,让留下的职工有希望。”攀钢深彻变革,首先把员工放在第一位。彭敏怎么也想不到,参加工作20多年,她都只是默默无闻且无足轻重的“板凳队员”,可现在却成为了“主力队员”。

变化始于2014年攀钢对攀成钢关停冶炼区相关机组、实施职工下岗分流的人力资源优化改革。改革之后,彭敏所在的档案管理工作岗位由17人减到2人。她工作抢着干,不懂就问,不会就学……由于出色的工作业绩,彭敏被授予2017年度攀成钢标兵荣誉称号。

生死存亡之际,无数个和徐小丽、彭敏一样的攀钢职工,将个人命运与攀钢的改革紧紧捆在一起,在工作岗位上焕发出无穷斗志,用业绩证明自己的实力,赢得了尊重。

推进人力资源优化——到2018年末,攀钢劳动用工总量减至47816人,钢铁主业人均钢产量提高至650.88/人·年。攀钢人力资源优化工作成果荣获第24届全国企业管理现代化创新成果一等奖,入选国家行政学院改革成功案例,并在全国政协第70次双周协商座谈会上介绍经验。

淘汰化解过剩产能——全面贯彻落实中央“三去一降一补”方针,积极推动老工业基地转型。到2018年,攀钢累计淘汰粗钢产能362万吨,占攀钢总产能的26%

发展壮大战略性新兴产业——打造现代物联(CⅢ)、产业链金融(DⅢ)、产业链贸易(GⅢ)三大新兴产业。积微物联(CⅢ)发展成为西南最大的大宗商品全产业链服务平台。天府惠融(DⅢ)成为全国唯一的央企全资网贷平台。

全面转换经营体制机制——建立差异化管控模式,“8+2”非钢产业试点单位当年营业收入同比增长115%,利润同比增长1.64倍。

全面提升精益化管理水平、强化结构调整推进企业转型升级、推进“三供一业”分离移交、探索推进混合所有制改革……

度过“寒冬”,迎来“春天”。2017年,攀钢实现营业收入663亿元,在夯实发展基础的情况下盈利5.71亿元;2018年,实现营业收入786亿元,增幅18.55%,实现经营利润53亿元,增幅8.14倍,均创历史最好水平。

亮眼的成绩单,既是攀钢积极抢抓市场机遇的结果,也是攀钢管理提升带来的丰厚回报。

2018年,攀钢承接鞍钢集团契约化管理部署,按照“重精准、强激励、硬约束、严考核”原则,抓住“企业的市场主体地位、经营者的市场化身份”这两个关键环节,建立以“二书三办法”为核心的契约化经营机制,形成闭环管理体系,实现责、权、利的高度统一。

早在2016年,攀钢工程公司就开始“试水”市场化经营机制,与6个基层经营单元签订自主经营承包协议,对经营班子成员原则上要求按年薪11交纳风险保证金。该公司白马检修工程处就是其中之一。彼时,白马检修工程处刚成立不久,因市场不明、业务面窄等原因,连续3个月没有完成月度经营指标,检修工程处主任沈江和班子成员每月收入只有1380元。之后,沈江和他的同事们精心抓好施工生产,节假日坚守现场,全力以赴降本增效,顺利完成了利润进度目标。工程公司按承包协议不仅全部补发了扣留工资,沈江他们还拿到了当年的超利奖。

工程公司的做法,只是攀钢探索市场化经营机制的一个生动实践。攀钢全面实施契约化管理,将“帽子”和“票子”与契约化经营业绩目标挂钩,不但将各级经营者和企业的利益紧紧捆绑在了一起,而且给职工竖起了标杆、带来了信心,推动攀钢经营态势持续向好。2018年,攀钢26家二级单位全部完成契约化经营利润目标。

管理是企业永恒的课题,深彻变革是攀钢赢得竞争与赢得未来的不二选择。目前,攀钢正坚定不移地推进第三次管理变革,坚持高度市场化的改革方向,以全面建立中国特色现代国有企业制度为核心,进一步深化人力资源“全定”工作,加快实施组织架构和管理流程再造,推进全产业链资源优化整合,强力开展混合所有制改革和股权多元化,探索实行职业经理人制度改革,全方位落实市场经营主体地位,构建充满活力、富有效率、更加开放的体制机制,不断提高资源配置效率和运营效率。

和众多国有企业一样,走过55年发展历程,攀钢正在从昔日的“试水者”,成长为全面融入市场的弄潮儿和新时代中国经济的“顶梁柱”。