华菱20年：改革铺就发展路

当国家钢铁工业“三大五中十八小”开始布局的时候，湘钢、涟钢这“一中一小”和同年建厂的衡钢，三个“跃进牌”兄弟怎会想到60年后能扛起湖南钢铁工业的今天，产能稳居全国钢铁十强之列？！

当湖南国有企业试点利润留成改革率先在涟钢破题，拉开湖南国企改革序幕的时候，三个国有老企业怎会想到改革的春风浩荡绵延40年，企业自身一直成为改革的最大受益者？！

当20年前“华光”“双菱”“劲通”三个品牌融铸成“华菱”品牌的时候，一个地处内陆、缺煤少矿、发展条件“先天不足”的地方国企，怎会想到在短短20年内竟与世界500强有了咫尺之约？！

这个答案很复杂，华丽蝶变的背后，是几辈湖南钢铁人无数艰辛探索的凝聚！这个答案很简单，脱胎换骨的背后，是改革激发出的磅礴伟力！

辉煌成就，数据为证。华菱集团成立20年以来，

----年产钢能力由组建初期的200万吨增加到目前的2300万吨，增加11倍以上。

----总资产从119亿元增加到1300亿元左右，增加11倍以上。

----品种结构实现了从低端普材向中高端优钢转变，覆盖宽厚板、冷热轧薄板、无缝钢管、线棒材等10大类7000多种规格系列产品，成为数十家世界500强的稳定供应商，上百个品种获冶金产品实物质量金杯奖。

……

60年，40年，20年，沉淀的不只是一串枯燥的数字，更是一个个鲜活而富有生命力的国企改革样本。追寻那段敢为人先的历史，触摸改革开放40年的强劲脉动，聆听新一轮国企改革的铿锵足音，我们更加清晰地看到，一个更具活力、更有效率、更有竞争力和影响力的华菱正在三湘大地脱颖而出。

起步“大炼钢”时代，几经风雨，华菱“航母”撑起湖南钢铁产业一片天

华菱“三钢”所处湘潭、娄底、衡阳三地是湖南近现代工业的发祥地。

1956年，中央提出改变工业布局、加强内地建设的方针，当时湖南仅有少量土法炼铁，工业基础十分薄弱。同年5月21日，毛主席在广州接见湖南省委第一任书记周小舟指出：“搞工业，没有重工业怎么行!湖南要自己办点钢铁，不能光靠中央调拨。”同年7月，涟钢建设的序幕拉开。1957年8月4日，冶金工业部在《第一个五年计划基本总结与第二个五年计划建设安排(草案)》中，提出了钢铁工业建设“三大、五中、十八小”的战略部署，湘钢作为唯一一家新建的中型钢厂列入“五中”规划之中。

“抓晴天，抢阴天，麻风细雨当好天；大雨不停工，小雨加劲干，好天一天顶三天”，当年建设工地传诵的口号，真实记录了那段艰苦卓绝而又激情燃烧的火红岁月。1958年9月17日，涟钢一号高炉流出了湖南历史上第一炉火红的铁水。衡钢、湘钢同一时期相继建成投产，从此湖南有了自己的钢铁工业。

一位伟人，一句嘱托，三座钢城。从此，诞生在三湘大地的“三钢”承载着主席期望，浸润着红色基因，肩负着光荣使命，扎根在湖湘热土，奋进在时代前列。

秉承“建设好主席家乡”的初心，肩负着湖南冶金工业创建与发展的历史使命，从1958年到1978年，湖南钢铁人始终坚持“听党话、跟党走”，经历了从白手起家、战天斗地、肩扛手推的艰苦创业时期，经历了“下马上马”、闯关争变的调整恢复时期，在曲折坎坷的历程中，历尽艰辛，执着坚韧，用智慧与心血艰难推动湖南钢铁工业从无到有、从小到大、从弱到强。

1978年，党的十一届三中全会作出了把全党工作重心转移到以经济建设为中心的重大决策，明确提出扩大企业自主权，从而拉开了我国气势恢宏的改革开放和社会主义现代化建设序幕。

在改革开放大潮的推动下，以“三钢”为主的湖南钢铁工业始终站在湖南国企改革的前沿，抢抓机遇，加快发展，以昂扬的精神与全新的姿态走向新的征程。

1979年初，湖南省率先在管理基础较好的涟钢试行利润留成，即企业将利润上缴国家一部分，自留一部分作为生产发展基金、职工福利基金和激励基金。

改革当年见效，涟钢初尝甜头。1979年涟钢实现利润1773.2万元，较上年增长2倍多，不仅国家多收了，企业也多留了，职工收入也增加了。随即湖南省政府将国营工业企业利润留成试点从涟钢扩大到全省60家企业，湖南国企改革从此春潮涌动。

1984年湖南省委省政府在包括湘钢、涟钢等在内的全省42家大中型国营工厂企业试行厂长负责制，企业活力大大增强。

1985年，湖南钢产量第一次突破100万吨大关。

1993年，湖南钢产量首次登上200万吨新台阶。

从1958年到1997年40年间，湖南钢铁累计产钢约2800万吨，累计上缴利税数十倍于国家对企业的原始投入。

进入上世纪九十年代中后期，国家宏观经济环境发生了深刻变化，钢铁工业面临由规模扩张向结构调整转变的艰难调整，经营形势急转直下。

由于历史和现实的原因，当时湖南钢铁工业200万吨钢分散在10多家企业，产业集中度低，市场竞争力弱，湖南省内大多数钢铁企业都陷入经营困境。排在前三位的钢铁企业：湘钢出现亏损，资金紧缺；衡钢负债率接近100%，部分生产线停工；涟钢勉强糊口，但也举步维艰。

旧的承包经营制度已经走到尽头，修修补补的改革已经无法从根本上改变现状。面对湖南钢铁工业发展困境，1997年11月，湖南省委、省政府因势利导，根据党的十五大精神和中央“抓大放小”的改革发展战略，作出了在全省组建27个大型企业集团的决定，并把联合重组湘钢、涟钢、衡钢，组建华菱集团作为全省实施大集团发展战略的重中之重。

1997年11月3日，凝聚在改革旗帜下的“三钢”在长沙签署重组合并协议，联合组建大型企业集团----华菱集团。

华菱作为湖南“钢铁航母”，自此扬帆起航！

华菱，是改革的产物，也是改革的坚定践行者。从组建成立的那一天起，华菱就把充分发挥融资功能，帮助“三钢”解决单个企业难以解决的资金短缺问题作为首要任务；同时，积极推进资本运作，集中钢铁主业优质资产，推动华菱管线（现为华菱钢铁）成功上市，为随后的大规模技术改造提供了有力的资金支持。

华菱集团的组建与成功运行，彻底改变了湖南钢铁工业“散、小、差”的局面与“三钢”重复建设、无序竞争的状况，被中国钢铁工业协会誉为省级区域内强强联合的典范。华菱集团也从三个分散独立的中小型企业逐渐发展成为湖南第一家销售收入过百亿、两百亿、三百亿、五百亿、一千亿的大型企业集团，并跻身全国十大钢之列，年钢产量占全省的85%以上，撑起了湖南钢铁产业的一片天。

开行业先河，主动融入国际钢铁业和世界经济大循环，开创国有企业改革新模式

华菱从一出生，就处在重重包围之中。

四面夹击之下华菱如何突破重围，闯出自己的一片生存发展空间，成为当年执掌华菱管理团队苦苦思索的问题。

2003年底，国家商务部、国资委、证监会、发改委等出台了一系列关于A股引进战略投资者的规定，一扇禁闭已久的大门为正在谋划引进战略投资者的华菱集团打开了一条缝隙。

2004年，湖南省召开深化省属国有企业改革工作会议，吹响了以产权制度改革为核心和突破口的国企改革号角，华菱引进战略投资者的构想与大会精神不谋而合，并得到了省委省政府的大力支持。省委省政府主要领导表示：高度关注此项工作进程，关键时刻亲自出马协调！

当时省委省政府主要领导为此还提出了三大“配对”原则：世界500强、国际顶尖钢铁企业、供应链上能与华菱形成上下游协助关系的国际大企业。

在中国市场外徘徊等待10年的全球钢铁领袖----安赛乐米塔尔钢铁公司（以下简称安米）向华菱递来了橄榄枝。2004年10月，华菱集团成立了4个小组奔赴安米考察，安米也派出了30多人组成的团队进驻华菱，双方持续交流了1个多月。

经过平等坦诚而又艰难的谈判，2005年1月14日，华菱集团与安赛乐米塔尔钢铁公司签订了《股份转让合同》，华菱集团转让华菱钢铁36.67%国有股权给安米公司。自此世界最大钢铁企业安赛乐米塔尔入股成为华菱第二大股东，华菱成为中国钢铁行业第一家与外资开展股权合作的特大型钢铁企业。

这一中国钢铁工业史与湖南国企史上引人瞩目的“跨国联姻”，被媒体誉为“世界最大钢铁企业和世界最大钢铁大国的完美结合”。

2011年，经国家发改委批准，双方合作重心转移到下游汽车板合资公司，在湖南娄底建设了设计年产150万吨的华菱安赛乐米塔尔汽车板公司（简称VAMA），依托安米的汽车板技术，生产世界一流的汽车用冷轧板。

与米塔尔的合作，华菱分享到国际一流钢铁企业先进的管理理念、职业化的工作方法和国际化的经营视野。

在此基础上，为突破资源瓶颈，华菱集团将目光投向了国际铁矿石生产商，且不满足于采购层面的合作。2009年2月，在国家发改委的指导支持下，华菱集团再开行业先河，以8.95亿美元成功收购澳洲新兴矿业企业FMG17.34%的股权，成为国内首家与境外大型矿业公司开展股权投资战略合作的公司，为打破世界铁矿石巨头垄断，改变全球铁矿石市场供需关系发挥了重要作用。业界称为“中国钢铁业里程碑式的收购”，国家商务部授予“首届中国海外投资经典案例奖”。

华菱通过参股、合资等途径将“走出去”和“引进来”有机结合，实现与安赛乐米塔尔、FMG合作，成功实现向产业链两端扩展和延伸，开创了地方国企改革发展新模式。

在此期间，华菱集团统筹谋划，相继建成了以湘钢5米宽厚板、涟钢2250热连轧机和冷轧汽车板、衡钢720大口径轧管机组等为代表的现代化生产线，基本完成了工艺装备的大型化、现代化、信息化改造升级，为推动产品结构实现从普钢到优钢重大转变提供了强有力的硬件支撑。在造船、海工、能源、油气、汽车、军工、机械、建筑等用钢领域的细分市场，华菱逐步建立起了较高的技术门槛，助推华菱在高端钢材市场攻城略地。

无论是在世界最长跨海大桥----港珠澳大桥，还是在全球最大的液化天然气项目---俄罗斯亚马尔LNG项目；无论是在世界最大的购物中心----卡塔尔购物中心，还是在世界单套装置规模最大的煤制油项目----神华宁煤项目；抑或是在中国第一高楼---上海中心大厦，国内钻井环境最恶劣油田----塔里木油田等“超级工程”与“大国重器”项目中，“华菱制造”熠熠生辉。

聚焦主业，推动高质量发展，打造深化供给侧结构性改革“湖南样本”

随着我国经济发展进入新常态，钢铁产能严重过剩，产品结构不合理，钢铁行业在寒冬中挣扎。

正处于产品转型期和产业转型期的华菱集团也在历经阵痛：“十一五”期间的巨额技改投资形成的高额债务和财务费用包袱，使寒冬中的企业雪上加霜。

为降低资产负债率，推动企业走出困境，2016年7月，华菱集团综合多家咨询机构的意见，提出了“钢铁换金融”的重组方案，2017年2月获中国证监会批复。

历时一年多各方程序即将走完的重大资产重组，在获批四个月后，适逢钢铁行业供给侧结构性改革成效初现。为认真贯彻中央“振兴实体经济”“脱虚向实”政策措施，经过慎重决策，华菱以极大的勇气与担当，审时度势果断终止重组，继续聚焦钢铁主业做精做强。

站在新的历史起点，紧紧抓住行业发展向好窗口期的华菱应势而动，乘势而上，顺势而为，以坚持改革不停步的执着和坚韧，勇闯国企改革深水区：

----持之以恒深化三项制度改革。2016年以来，集团总部机关部室由9个精简为6个，集团全资、控股企业由121户减少至87户；清理、调整层级单位25家，管理层级由5级压缩到3级，钢铁主业从业人员从3.5万人精简至目前的2.5万人，湘钢、涟钢人均产钢过1000吨，跻身行业前列。

－－率先推进企业办社会职能分离移交改革。2017年底全面完成“三供”移交。坚持用产业化发展思路改革后勤服务、幼教、安保等社会职能，实现从“关门做服务”向“开门闯市场”转变，树立湖南国企改革“样板”。

－－率先推进规范董事会建设改革。建立首个外部董事占多数的集团董事会，成为董事会改革的示范，外部董事“经营上的老师、决策上的专家、沟通上的桥梁”作用充分发挥，董事会科学决策水平进一步提升。

－－抢抓供给侧结构性改革机遇，强势开启“三年振兴”之旅。层层递交“军令状”，完不成任务的70%就地免职，把多年实行的“末位淘汰”升级为“硬约束、强激励”的华菱版，个人收入与绩效挂钩，不同效益责任主体之间的绩效薪酬差距进一步拉大，激发出干部担当作为、干事创业的工作热情。

－－快速完成“党建要求写入章程”。完善党组织议事规则，强化党组织在国有企业领导核心和政治核心地位，把方向、管大局、保落实作用进一步发挥。

－－还有内部采购、资金管理、物流改革实践，职业经理人改革、混合所有制改革探索……

改革创新“抓铁有痕”，经营效益稳中向好。2017年，华菱集团实现销售收入1025亿元，成为湖南省首家收入规模过千亿元企业；利润在钢铁行业排第6位，销售收入在中国企业500强排名第164位。2018年1-9月份，集团产钢1700万吨，全年有望登上2300万吨钢新台阶，实现销售收入1200亿元，企业效益和主要经济技术指标一次又一次刷新历史纪录，推动华菱高质量发展站到一个又一次新的起点。

改革成果是对改革者最好的奖赏，也是对改革精神最充分的诠释。湖南省委杜家毫书记盛赞华菱：“湖南国企改革领头羊、实体经济发展排头兵”！这既是对华菱改革发展的肯定，也是对华菱进一步改革发展的鞭策和期望。

“坚持改革不停步，是对改革最好的纪念”。

改革，只有起点，没有终点。

改革，是一个革故鼎新的过程，更是一种变旧图新的精神。

改革，是国企持续发展的不竭动力，更是湖南钢企进军世界500强建设新华菱的强劲引擎。

二十年坚毅执着，改革书写着华菱人的钢铁情怀。

二十年风雨阳光，改革照耀着华菱人前行的铿锵脚步。

二十年劈波斩浪，改革，期待着华菱人再续高质量发展的崭新篇章。

（供稿：华菱集团 方兴发 曾庆升）